Чорна Мітка — 2
Правдива історія українця, котрий не схотів бути бідним і став мільйонером. Проте зусиллями української влади тепер не лише не має грошей, а й права на роботу.
Протистояння
Фактично це був кінець переговорів і початок війни. За кілька днів наша сторона виявила, що після останньої моєї розмови з В.В.В. зупинено виконання фірмою М контракту, по котрому вони буквально виклянчили у нас перед самим новим 1992 роком гроші на тринадцяту зарплату для «Південмашу», а самі мали поставити до Києва 100 тракторів ЮМЗ до середини лютого 1992 р. Ринкова вартість цих тракторів у Києві була трохи більша за 1.200.000 доларів США. «Кидком» на цю суму у нашого підприємства вилучалася більша частина вільної готівки, оскільки решта коштів була вкладена у виробництво та інші бізнесові проекти.
Так і відбулося – «кидок» на 1.200.000 доларів США відбувся, а за допомогою особистого друга (і васала) Л.Д. Кучми у Києві пана З., в кінці лютого 1992 р. було відібрано «дійну корову» (за маркетинговою термінологією) нашого підприємства – виробництво ТНВ.
З точки зору статичної моделі – це кінець. Без грошей та виробництва бізнес мертвий. На це, як згодом підтвердив В.В.В. особисто, і розраховувала сторона опонентів. Проте з точки зору динамічної моделі не все було фатально. Бізнес, котрий не втратив динаміку має «накат» — потенціальну ділову енергію. Окрім цього, громадяни з «Південмашу» бачили реальний бізнес лише в звичній для них сфері – виробництві. І недооцінювали потенціал інших чотирьох стратегічних господарських напрямків «Синтезу Технологій». Це ми й використали. За лічені дні було відновлено «кеш фло» — готівковий потік, робота і життя в цілому продовжилися.
Відразу нашою стороною було подано позови до суду – як стосовно повернення еквіваленту 1.200.000 доларів США (або тракторів в натурі), так і стосовно повернення виробництва ТНВ. Це викликало в рядах опонента шок і паніку. Принаймні на кілька місяців. Попри те, що фірма М найняла адвокатів з однієї з найкращих у Києві адвокатських фірм, про котру дізналися від нас трохи раніше, «Синтез Технологій» виграв усі суди поспіль. Ситуація у друзів «Південмашу» була приблизно така ж, як у Сталіна у 1941 р. Стратегічний системний підхід має перевагу в класі над просто фаховістю. Не допомагали фанам «Південмашу» спроби підключати до поєдинку діючих фахівців із «глибокого буріння», котрі, з пред’явленням офіційних документів, виходили на мене з неприхованими погрозами та заявами що «ви вторглись на нашу територію». На запитання: а де ж межі вашої території? – відповідь була лаконічна – уся країна наша.
Проте з осені 1992 р., з приходом Кучми на посаду прем’єр-міністра, ситуація почала змінюватися. Суди почала гальмувати якась прихована сила. Судді в кулуарах жалілися на безпрецедентний тиск з боку владних структур. Проте аж до самого кінця, до травня 1995 року, суди з нашого боку продовжувалися. Мало того, в прокуратурі Залізничного району м. Києва було відкрито кримінальну справу проти друзів «Південмашу» за фактом шахрайства з приводу 100 тракторів ЮМЗ, котра також не закривалася до травня 1995 року.
Окрім згаданих, були ще наслідки діяльності опонентів проти «Синтезу Технологій». Почалися такі спецоперації як тотальне прослуховування – для збору інформації про діяльність і коло партнерів та знайомств, засилання агентури – для здійснення оперативних розробок, проведення «співбесід» з партнерами, знайомими і, навіть, з родичами співробітників «Синтезу Технологій». Коло партнерів почало стрімко скорочуватися, дехто перед тим як зникнути повідомляв про «співбесіду», але більшість щезала мовчки.
Проте перший час це не становило проблем, оскільки до того ділові контакти на порядок перевищували потреби – занадто багато людей бажало співпрацювати з нашим динамічним і сучасним бізнесом. Навпаки – вивільнився час і персонал для безпосереднього заробляння грошей.
Звичайно, я і мої соратники не мали жодних ілюзій стосовно того, що «буцання» з радянсько-номенклатурною мафією не є гарним бізнесом. Не мали також ілюзій стосовно того, що без підтримки влади це «буцання» не виграти. Необхідно було вжити заходів, щоб знайти союзників у верхніх ешелонах влади, тим більше що, попри усю силу номенклатури, на дворі була доба хоча б де-юре незалежної України.
І таких союзників було віднайдено. В першу чергу в оточенні першого Президента України Л.М. Кравчука – з березня 1992 року. За два роки – до програшу (?) Л.М. Кравчука на президентських виборах – вдалося налагодити не лише порозуміння, а й виробити та частково здійснити низку програм. Частково, тому що родові дефекти команди Кравчука, котрі і призвели до втрати ним влади, проявлялися скрізь і завжди.
Так, у 1992 році на прохання одного із повноважних персонажів з оточення Кравчука, котрий бідкався що для реформ і підйому економіки нема грошей, мною була запропонована програма міжнародного випуску облігацій під заставу землі. Оскільки на той час мало хто володів інструментами цінних паперів й ідея для оточення Кравчука видалася дуже привабливою, я протягом одного робочого дня надиктував двом представникам Президента головні тези програми і вони поспішили доповістись. Водночас я застеріг від кількох речей, котрі могли погубити цю програму і, врешті-решт, поховали як саму програму, так і президентство Кравчука.
Перше від чого я заздалегідь застеріг – це в жодному разі не робити спроб здійснити програму тихцем – гарантований політичний скандал. На жаль, саме це і сталося. Друге – це в жодному разі не спрощувати запропоновану модель, а навпаки – її розвинути, деталізувати до конкретних проектів, що не лише заспокоїть народ і еліту, а й зробить їх соратниками – якщо максимально (але в розумних межах) враховувати їх інтереси. На жаль і цим застереженням було знехтувано. Третє – я просив в жодному разі не пробувати щось поцупити, а цивілізовано забезпечити свої інтереси, як відсоток у виконанні програми. І цим застереженням також було знехтувано. В результаті – скандал, дострокові вибори президента і афера на три мільярди доларів США з держоблігаціями під заставу землі…
Друга програма, котру також частково було реалізовано, це створення стратегічної аналітичної системи для державного управління. Враховуючи реалії часу і оточення Президента, цю систему планувалося розгорнути на базі однієї з владних структур, а потім – розвивати окремо. Афера, спровокована жадібністю окремих осіб з оточення Кравчука і його переобрання також перекреслили і ці плани.
Пошук соратників вівся також і серед політичних сил. Так, в тому ж 1992 році, я декілька разів зустрічався із заступником голови НРУ Михайлом Бойчишиним. Пан Михайло був мудрою людиною і розумів, що шляхи життя в Україні і платформи Руху почали розходитися. Проте всередині Руху не було згоди в який бік рухатися і чи рухатися взагалі. Під час зустрічей мною було запропоновано кілька проектів співпраці, серед котрих центральним був – проект отримання народом приватизованого майна в натурі.
Коротко кажучи, ідея полягала в тому, що замість отримання якихось сумнівних ваучерів, сертифікатів і т.п., усе майно, котре мало приватизуватися, передавалося до Народного Інвестиційного Фонду в натурі. Рух при цьому виступав в якості ідеолога, політичного контролера та політичної сили, котра не лише бореться за абстрактні (начебто) права людей, а здатна найефективніше реалізувати найактуальніші суспільні проекти. Для керування таким фондом (вірніше – системою фондів) можна було запросити не лише фахівців з діаспори, а й найвідоміших фінансистів світу. Ідея нами жваво обговорювалася, проте ганебне викрадення Михайла Бойчишина поклало край подальшій роботі. На моє переконання, це був початок кінця Руху, оскільки Михайло Бойчишин був останньою крупною фігурою, котра могла на рівні і абсолютно чесно працювати з В’ячеславом Чорноволом.
Було б дивно якби в просторі «Синтезу Технологій» не з’явилися персонажі, виконуючі подвійні чи потрійні ролі. Так з’явився полковник Г. Це дуже цікава людина. Окрім звання полковника, він офіційно був доктором наук, професором і завідуючим кафедри військового інституту. Неофіційно він ще був представником групи «київських», очолюваної паном З. І не просто представником а наставником сина пана З. – той працював на кафедрі під началом полковника Г., захистив кандидатську дисертацію і продовжував гризти граніт науки і далі під крилом Г.
З одного боку полковник Г. був явним представником «київських», з іншого – був в тусовці оточення Президента України. Він був одним з тих, хто протягом 1992-1994 років приходив від імені цього оточення з різними запитаннями і відносив аналітичні розробки «наверх». Після передачі однієї такої розробки – оцінки можливих (позитивних та негативних) варіантів розвитку економіки – він прийшов в прямому сенсі «чорний», довго мовчав і тільки після того, як моя секретарка відпоїла його чаєм, сказав – вони відмовились приймати тебе у вузьке коло, надавати тобі квоту. Пояснень далі він давати не бажав.
Це був не єдиний контакт з тими, хто реально керує Україною. Влітку 1992 року полковник Г. ніби випадково влаштовує мені на Трухановому острові, на базі відпочинку вузького кола «київських», зустріч із родиною пана Н. На той час цей пан, нині покійний, був не лише гендиректором об’єднання ім. Корольова, а й заступником пана З. по колу «київських». Ми з паном Н., його дружиною і Г., котрий увесь час стояв трохи осторонь – як ад’ютант, на пляжі і в трусах поговорили десь із годину. Розмова була явно ознайомча, хоча і зачіпалися деякі конкретні теми.
Після розмови з паном Н. ми перейшли до будиночку відпочинку, де також «випадково» нас чекав невідомий мені пан, котрий за словами Г., працював у Відні в інституті системних досліджень, а до нас завітав на два дні. Цей пан відразу перейшов до запитань про технології, котрі «Синтез Технологій» застосовує в дослідницькій роботі. Я йому трохи і загально розповів, але потім скористався тим, що цей пан явно був зацікавлений більшою мірою молодою панною, котрі турботливі «київські» забезпечили на той день для віденського аналітика. У Відні він, маючи двох синів-підлітків, не міг собі дозволити спілкування з такими паннами. Я, скориставшись переключенням його уваги, забрав Г. та його дружину до павільйону на вулиці, де нас очікували шашлики та червоне вино. Хоча Г. явно не був радий моєму виходу з контакту із віденським аналітиком, він мав з цим змиритися.
Десь через рік, коли ми з Г. та нашими дружинами вчотирьох виїхали моєю автівкою «на пленер», він запропонував дати жінкам трохи потеревенити про своє жіноче, а самим відійти вбік і також поговорити. Десь за годину він мені поставив кільканадцять запитань, котрі усі були пов’язані однією темою – що б я робив, якби отримав можливість керувати країною. Спершу я спробував відбутися жартом – невже таке питання є актуальним? Проте Г. все ж умовив мене відповісти і я, якщо коротко, намалював модель, у котрій усі процеси мають розвиватися об’єктивно та динамічно.
А як бути з тими, хто зараз контролює Україну? – поцікавився Г. Я відповів, що був би готовий надати таким людям гарантії недоторканості, в обумовлених межах, і потім, оскільки завжди жорстко дотримуюсь домовленостей, оберігати їх у означених межах. Як бути з їх дітьми? – поцікавився ще Г. Я відповів, що був би готовий надати їм обумовлені синекури або забезпечити обумовлену безпеку їх бізнесів і т.п. Були ще запитання, але вони лише конкретизували уже згадані.
Але не все так гладенько було з полковником Г. Того ж 1993 року він забезпечив дуже цікаву спецоперацію. Різними способами, про які довго розповідати, Г. розмістив в одному з сейфів у мене на підприємстві «джентльменський комплект», котрий тягнув на організоване злочинне угруповання. Очевидно, що готувалася стандартна операція з шантажу та жорсткого вербування. Проте інформаційна служба у нас працювала також непогано. За добу до можливого «віднайдення» правоохоронцями залишеного Г. «скарбу», я викликав до себе Г., і без попередження – щоб не зірвалося, примусив забрати усі сюрпризи.
Контактуючи із зв’язківцями від влади, як офіційної, так і тіньової (тут розділити не так вже й просто), я, окрім аналітичних розробок, пропонував низку спільних і конкретних проектів. Вже в 1992-1993 роках було очевидним, що Україна пішла «не туди» — як в економічному, так і в політичному сенсі. «Шагренева шкіра» ресурсів країни за такого розкладу мала (так і сталося – а нині ми на межі катастрофи саме з цієї причини) стрімко скорочуватися не лише для народу (проблеми котрого мало хвилювали і хвилюють нині тих, хто тримає в руках країну) але й для самих реальних господарів України. Тому я, хоча це і виглядає дещо цинічно, запропонував, коротко кажучи, задублювати управління країною. Один кабмін по дерибану – ваш (він уже є), другий – щоб розвивалася країна і було вам що дерибанити – наш. Як бачимо нині – пропозиція не була втілена.
Звичайно, головною діяльністю «Синтезу Технологій» була не політика і не державна служба. Було багато цікавих проектів, але про це іншим разом. Наразі поступово і в Україні загалом, і стосовно справи «Синтезу Технологій» наступала розв’язка.
В 1994 році Президентом України став Кучма, тиск на «Синтез Технологій» посилився, я переїхав жити окремо від сім’ї, оскільки одному витримати наїзди й інші провокації набагато легше, аніж коли поряд дружина і мала дитина.
До 1995 року «Синтез Технологій» все ще працює. Я роблю спробу реорганізувати підприємство і розділити його та колектив на групи, що утворилися природним чином під сукупною дією усіх чинників. Проте довести реорганізацію до кінця не вдається. Завербовано мого заступника, котрого після провокації закривають у СІЗО, а за добу – випускають вже завербованим. У нього з’являються спільники. Зсередини розвалити підприємство вдається легше. Викрадаються всі документи підприємства, печатки і частина майна зі складу. Підприємство паралізоване, банківські і ресурсні операції також. МВС не хоче (?) реагувати, хоча за законом мусить. Проти «Синтезу Технологій» масово подаються позови, в тому числі і завербованими співробітниками. Будь-яке існуюче підприємство має платити податки, оренду, виконувати договірні зобов’язання. Якщо це не відбувається – підприємство спочатку усім заборгує, а потім банкрутує. Винен керівник – тобто я. Така головна схема цієї операції проти «Синтезу Технологій» і мене особисто.
Довго розказувати, але з цієї пастки вдалося вирватися законними методами. Відверто кажучи, лише завдяки перевазі у стратегічному аналізі та діяльності. Оскільки, коли проти тебе працюють як правоохоронні органи, так і держава у цілому, вистояти більш ніж важко. До 1997 року останнє протистояння завершилося. Проте було втрачено не лише підприємство, а й усі кошти, майно підприємства та особисте.
Цікаву хоча і дуже неповну інформацію про те що сталося, надав мені у 1995 році мій заступник Б., котрого я знав ще із 1979 року – студентських часів, коли ми разом працювали над дослідницькими програмами лабораторії кафедри моделювання складних систем. Він свого часу підкупив мене відвертістю – признався і надав документальні докази того, що є капітаном КДБ резерву. В «Синтезі Технологій» він, звісно, з такою профілізацією відповідав за внутрішню безпеку, а якщо точніше – щоб держбезпека трималася осторонь нашого підприємства. На 1995 рік він вже був підполковником СБУ тієї ж категорії. В 1995 році він сказав лаконічно – тобі кінець. Я запитав – чи довго система збирається на мене наїжджати? На що він відповів – це назавжди…
До 1999 року рештки колись великої і потужної команди роблять спроби відновити хоч якийсь бізнес. Проте на дворі розвинутий кучмізм, навколо щільними колами агентура системи, а робота по прослуховуванню, виявленню кіл друзів, знайомств і просто спілкування не припиняється. Обіцяний мені ще в 1992 році «вакуум» стає все більш рафінованим.
З кінця 1999 року починаю робити спроби влаштуватися на роботу в чужий бізнес. Причина проста – треба за щось жити. Короткий час вивчаю тонкощі цієї справи, котра була мені невідома із зрозумілих причин – я маю досвід приймати на роботу інших а не навпаки. Але досвід набувається швидко, проте виникає новий феномен, котрий потребує часу для вивчення.
На підприємствах, де влаштування відбувається за позитивним сценарієм, в останню мить у людей в очах виникає страх, як 1937 році, і вони поспіхом відмовляються від уже зроблених пропозицій. Це відбувалося до початку 2001 року – «чорна мітка» працювала…