Кто получит 100 млн евро выделенных на заработные платы госслужащим-реформаторам?

Учитывая то, что в Украине работают Офис реформ Кабинета Министров Украины, Офис поддержки реформ (RST) и Офис эффективного регулирования (BRDO), то возникает логичный вопрос, а Генеральные директораты, которые будут созданы при министерствах тогда для чего? Или это как с коррупцией — органов много, а результатов реальной работы нет?
Будучи в составе группы которая разрабатывала проект действующего Закона Украины “О государственной службе” (вступил в силу с 1 мая 2016 года) и подзаконных актов к нему, немного предистории. Видение кардинальных изменений существующей системы госслужбы у нас всех немного отличалось. Одним, из примеров, который хочется привести это подход, о создании типовых структур министерств, а после миссии, целей и задач каждого министерства. А также, создание команд реформ, которые будут внедрять изменения в каждом министерстве.

Первое, не логичным является, создание типовых организационных структур для всех министерств, так как они создают жесткую рамку, и как следствие цементируют бюрократическую систему. Мир сейчас, наоборот уходит от вертикальных и жестких структур, и переходит к плоским и гибким, которые позволяют оперативно отвечать вызовам внешней среды и потребностям организации. Также, изначально формируются миссия, цели задачи, а после для их реализации создаются организационные структуры. Но госслужба выбрала другой подход.

Насколько целесообразно создавать команды реформ? Смогут ли отдельные команды реформ реально внедрить изменения в министерствах? Какие противоречия изначально заложены в данном подходе?

Первое, цель создания. Исходя из официальных заявлений, 100 млн евро пойдут на ЗП реформаторов, целью работы которых будет повышение эффективности госуправления. То есть, изначально, об кардинальном изменении никто даже не говорит, будем улучшать то, что и так плохо работает.

Второе, задачи. Основными задачами создания генеральных директоратов определенно — ответственность “за формирование государственных политик, анализ проблем в отраслях, выявление проблем, консультирование и создание решений”. Выходит, что они должны делать то, что входит в зону ответственности министров, видение проблематики, вырабатывание политики и ее реализация аппаратом министерства. Кроме этого, анонсируется, что “реформа коснется министерств: социальной политики (главный фокус работы — пенсионная реформа), здравоохранения (реформа здравоохранения), аграрной политики (земельная реформа), образования (реформа образования), финансов (финансовое обеспечение реформ), регионального развития ( децентрализация), энергетики (развитие энергосектора), инфраструктуры (развитие инфраструктуры), Кабинета министров (координация реформы госуправления), а также юстиции (внедрение современных юридических практик).” Возникает противоречие, или команды реформ — выявляют проблемы, и их решают, или они реализуют уже существующие задачи, которыми определены ключевые реформы по каждому министерству. А если их задача, как раз реализовать вышеуказанные приоритетные реформы по каждому из министерств, то тогда, зачем существующие аппараты министерств?

Третье, полномочия и бюджет для реализации. Любую должность или группу должностей, как в данном случаи можно назвать по разному, суть не в названии, а в реальных полномочиях и бюджете для их реализации. Так как команды будут созданы, при уже существующих штатах министерств, то выходит что часть функций будут дублироваться, так как за них уже кто-то отвечает внутри министерств. Кроме этого, политику министр может реализовать имея свою команду, при таких условиях может создаться ситуация, при которой, виденье министра, команды реформ и существующих работников министерств могут быть разные. Как этот вопрос будет решен? Для того чтобы обеспечить, реальную командную работу в соответствии выработанной политикой, а не внутреннюю борьбу за власть, бюджет, полномочие и должность. С учетом того, что часть уже существующих должностей планируется сократить по результатом реформы. А также, важным вопросом является бюджет. То есть, 100 млн евро выделяются на заработные платы 1000 новых госслужащих-реформаторов. Но, ведь реализация изменений требуют и бюджет не только на заработные платы, а на их реализацию. В первую очередь на обучение, информационную и коммуникационную поддержку изменений. А о выделении такого финансирования речи не идет. Без бюджета на внедрение изменений — изменения невозможны.

Четвертое, конфликт интересов. Анонсируются, что заработные платы в госслужащих-реформаторов будут на уровне 40-70 тыс грн. По сути это в 10 раз больше чем в существующих. При этом нынешние и новые госслужащие будут работать совместно, то есть в одних зданиях и даже кабинетах. Только, одни будут выполнять рутинную работу обеспечивающие деятельность министерств за 4-7 тыс грн в месяц, а другие будут рассказывать им, что они делают не так, и как должны за 40-70 тыс грн в месяц. Одновременно, первые будут постоянно в стрессе, так как их должность может быть в любой момент сокращена, и они по сути могут остаться без работы исходя из предложений, вторых. И с этой задачей внутрикорпоративного взаимодействия тоже нужно будет уметь работать.

Пятое, профессионализм. Вопрос качества отбора, кандидатов в генеральные директораты обсуждать не вижу смысла, онлайн-трансляция конкурсов, которые проводятся на госслужбу, сама говорит за себя, как это происходит и кто становиться финалистом. Хочется коснуться другого аспекта. А это наличия в 1000 финалистов реального политического опыта и опыта внедрения изменений. Одной из ключевой составляющей профпригодности, в министерствах является умение вырабатывать решения и проводит переговоры с учетом интересов всех сторон. Глянем правде в глаза, в каждом министерстве, есть свои кланы, группы, схемы и контроль потоков — это реалии украинской политики. А также, основная часть тех, кто занимает должности, имеет тех, кто привел их на должность. Определенные обязательства и интересы. Прийти и в один день поменять систему взаимоинтересов, которая сложилась еще с времен советского периода, это далеко не простая задача. И нужно быть блестящим, аналитиком, переговорщиком, и также знать изнутри ситуацию, кто за кем, и кто почему, и что кому обязан. Без этого, быть успешным и выигрывать в политической борьбе не возможно. Откуда, в данных кандидатов, такой политический опыт взялся? А также, не менее важным вопросом является реальный опыт внедрения изменений. Ведь речь идет, не о выработки виденья, создания проектов, и презентации идей. А о реальном практическом опыте организационных изменений, то есть трансформации организации с одного уровня ценностей, принципов работы, знаний, навыков и умения, корпоративной культуры на другой. Результативные и эффективные изменения — это изменения трудовой практики на уровне трудовых привычек. Люди должны мыслить и делать свою работу по другому! Госслужба очень бюрократизована, консервативна, имеет свои правила, традиции и уставы, и не открыта к изменениям. А наоборот, в штыки воспринимает нововведения и изменения. Госслужащие со стажем, приход каждой из новых команд во власть воспринимаю, с позиции, и не таких видели и этих переживем. Очень ловкие в приспособлении и в выживании. А также, наличие опыта и экспертизы в сфере в которой собираются работать, ведь одно дело работать в бизнесе, а другое вырабатывать политику в той сфере в которой ты работал, а тем более в новой для тебя.

Шестое, управление изменениями. Госслужащих-реформаторов, в том числе определяют, как ключевых агентов изменений. Частично вопрос наличия опыта внедрения изменений, было рассмотрено выше. Сейчас хочеться отметить следующие, что изменения результативны когда идут от первого лица, то есть в нашем случае от министра, а нет от отдельных госслужащих. Задавать тон, инициировать, развивать культуру изменений и их поддерживать, а главное на собственном личном примере должен делать — лидер. Являются ли текущие министры таковыми, если да, то зачем тогда генеральный директорат?

Будучи соавтором требований к госслужащим категории “А” в группе компетенций, Управления изменений были определены следующие компетенции:

Формирование плана изменений и улучшений;

Управление изменениями и реакцией на них;

Оценка эффективности осуществленных изменений.

Для категории “Б” это группа компетенций Внедрение изменений:

Реализация плана изменений и улучшений;

Способность поддерживать изменения и работать с реакцией на них;

Оценка эффективности осуществленных изменений.

А для категории “В” группа компетенций Восприятие изменений:

Выполнение плана изменений и улучшений;

Способность принимать изменения и меняться.

Исходя из того, что это те, компетенции которым должны соответствовать все, те кто сейчас проходит конкурсы на госслужбу, то ини и могут разрабатывать и внедрять изменения, поэтому потребности в командах изменений не должно быть. А если они не владеют данными компетенциями, то где гарантия что, те кто придут будут по другому отобраны? И зачем тогда проводяться нынешние конкурсы на госслужбу?

Если цель, генеральных директоратов — это анализ предлагаемых изменений, то для этого достаточно создать должности или отдела аналитики политики, которые будут анализировать и вырабатывать политику, выступая внутренними консультантами в министерствах.

Седьмое, ответственность. Не менее важный вопрос — это какую ответсвенность за свои действия и бездействия будет нести данные госслужащие-реформаторы. Как будут измеряться ключевые показатели эффективности и результативности их работы? Будут ли результаты их работы влиять на уровень их оплаты труда, и как именно? Какую ответственность понесут в случае ошибочных и неверных управленческих решений или не успешно реализованных проектов? Или ответственность будет аналогичная как с топ-чиновниками иностранцами?

Если будущие кандидаты в генеральные директораты, хотя бы часть себе задали вышеизложенных вопросов, то тогда вопрос, какая их реальная мотивация участие в данных конкурсах?

По материалам: hvylya.net